Введение

Раздел 1. Системный анализ деятельности ЗАО ПК "Элина" и характеристика проблем, связанных с управлением устойчивого развития предприятия.

Глава 1. Анализ внутреннего и внешнего окружения ЗАО ПК "Элина"

1.1 Системная диагностика факторов развития ЗАО ПК "Элина", осуществляющего внешнеэкономическую деятельность.

1.1.1 Анализ внутреннего окружения:STEEP анализ.

1.1.2 Анализ внешнего окружения.

1.1.3 Анализ конкуренции по Портеру.

1.2 Классификация и ранжирование задач управления проектом устойчивого развития ЗАО ПК "Элина".

1.2.1 Организация и анализ маркетингового исследования потенциальных рынков сбыта.

1.2.2 Пути создания новых рынков сбыта и занятие товарной ниши на рынках.

1.2.3 Поиск надежных иностранных партнеров.

1.3 Анализ внутренних и внешних факторов изменения по проекту.

1.3.1 Подходы к формированию факторов, вызывающих изменения.

Выводы по главе 1.

Глава 2. Разработка механизмов решения проблем ЗАО ПК "Элина", связанных с управлением устойчивого развития предприятия.

2.1 Разработка миссии и системы целей проекта по принципу SMART.

2.1.1 Определение миссии предприятия.

2.1.2 Установление целей для организации в целом.

2.1.3 Построение дерева целей, необходимых для реализации проекта.

2.2 Разработка стратегий реализации целей проекта.

2.2.1 Разработка и выбор стратегии.

2.2.2 Дерево решений: выбор модели и её обоснование.

2.3 Разработка стратегии изменений и плана реализации проекта.

2.3.1 Анализ поля сил и выбор оптимальной стратегии.

Выводы по главе 2.

Глава 3. Управление реализацией проекта выхода ЗАО ПК "Элина" на рынок стран Юго-Восточной Азии

3.1 Определение проблемных зон, связанных с реализацией проекта, выбор стратегии преодоления сопротивления.

3.1.1 Управление качеством проекта.

3.1.2 Управление персоналом.

3.1.3 Управление коммуникациями.

3.2 Разработка системы показателей контроля прогресса проектных изменений.

3.3 Разработка комплекса мероприятий по реализации проекта управления устойчивым развитием ЗАО ПК "Элина". Построение графика работ.

3.3.1 Способы проникновения на межрегиональные рынки.

3.3.2 Определение маркетинговой политики на ЗАО ПК "Элина".

3.3.3 Структура графика работ.

Выводы по главе 3.

Выводы по разделу 1.

Раздел 2. Финансово-экономическая оценка результатов реализации проекта

2.1 Финансирование проекта.

2.1.1 Источники финансирования.

2.1.2 Методы финансирования.

2.2 Классификация затрат и необходимых ресурсов.

2.2.1 Определение состава затрат материальных и трудовых ресурсов.

2.2.2 Затраты, связанные с проникновением на межрегиональные рынки.

2.3 Прогнозируемая прибыль и обобщенные финансовые показатели.

2.3.1 План прибыли.

2.3.2 Показатели экономической эффективности проекта.

2.4 Оценка рисков и возможных потерь.

2.4.1 Определение факторов риска.

2.4.2 Анализ чувствительности.

2.4.3 Способы и условия страхования рисков.

Выводы по разделу 2.

Заключение

Рекомендации

Список используемой литературы

Приложение

Стратегическое управление предприятием является для российской экономики новым, непривычным явлением. Необходимость в нем появилась в результате экономической реформы, результатом которой стал переход от плановой экономики с ее централизованным стратегическим управлением целыми отраслями производства к рыночной экономике, в которой предприятия различных форм собственности получили полную хозяйственную самостоятельность.

Стратегическое управление призвано расширить горизонты предвидения и тем самым создать возможность своевременной ответной реакции предприятия на те изменения, которые происходят в его внешней среде: на рынках товаров и технологий, в научно-технической, экономической, социальной и политической сферах. Оказаться без стратегического управления означает, что предприятие стало как бы близоруким и может принимать лишь краткосрочные, порой сиюминутные или запоздалые решения.

Положение усугубляется еще и тем, что для рыночной экономики характерна усиливающаяся нестабильность внешней среды. В таких условиях становится невозможным осуществлять управление путем реакции на уже возникшие проблемы на основе предшествующего опыта. Эти факторы обуславливают актуальность темы данной работы - все более возрастающее значение тщательно проработанной стратегии управления предприятием. Стержнем управления устойчивым развитием является стратегия компании. Правильно выбранная стратегия является важнейшим результатом и в то же время эффективным механизмом стратегического управления, поскольку она целеустремляет и мобилизует использование научно-технического, производственно-технологического, финансово-экономического, социального и организационного потенциалов компании в определенных направлениях, обещающих достижение успеха. В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

Хотя зарубежный опыт стратегического управления позволяет выявить типичные стратегии, стратегия каждой компании всегда отлична от типичной, так как она объективно определяется своеобразием воздействия внешней среды на данную компанию и ее потенциалом, а субъективно представляет собой результат творчества высшего руководства и наиболее талантливых специалистов и менеджеров этой компании. Типичные стратегии служат ориентиром для разработчиков реальных стратегий. Необходимо рассмотреть три основных параметра. Во-первых, необходимо проанализировать внешнее окружение предприятия. В рамках этого анализа рассматриваются макроэкономические показатели (экономические, социальные, культурные, политические, и технологические факторы) и микроэкономические факторы, такие, как состояние рынка и конкурентная среда. Эффективный анализ внешней среды предприятия включает анализ всего мирового рынка, чтобы не упустить из внимания новые тенденции, новых конкурентов или новые потенциальные рынки. Во-вторых, для определения потенциальных возможностей предприятия надо проанализировать его сильные и слабые стороны. Это необходимо в частности для того, чтобы выявить реальные возможности и угрозы, а также глобальные тенденции. Помимо этого, предприятие должно определить свое конкурентное преимущество. Руководители предприятия должны знать, что они предлагают на рынке и какие рынки они обслуживают. Они должны быть в курсе технологических и ресурсных возможностей предприятия, его потенциальных продаж и прибыли. В-третьих, нужно учитывать интересы и ожидания всех заинтересованных лиц при разработке целей предприятия. Покупатели и потребители привыкли к получению от продавцов широкого спектра услуг. Изначально покупатели рассчитывают на получение подробной информации о качественных и количественных характеристиках, технологических свойствах, назначении и способах использования конкретного товара.

Особое значение придается вопросам технического обслуживания приборостроительной продукции, как потребительского, так и производственного назначения. Круг технических услуг включает предпродажную подготовку товара, послепродажное техническое обслуживание в течение гарантийного срока и в послегарантийный период.

Кроме того, покупатели могут предъявлять особые требования в отношении внешнего оформления товара, специальной упаковки, маркировки, условий транспортировки, консервации поставляемых технических изделий. В связи с этим, российским предприятиям при реализации различных видов продукции необходимо заботиться о предоставлении покупателям повышенных гарантий, организовывать эффективное сервисное и техническое обслуживание.

Мировой рынок как совокупность многих национальных рынков отличается острой конкуренцией. Там действует множество продавцов, предлагающих свои товары, и множество покупателей, заинтересованных в приобретении товаров. В этих условиях продавцы, заинтересованные в постоянном сбыте своих товаров на конкретном рынке, обстоятельно изучают потенциальных покупателей, их реальные запросы, стремясь подыскать надежных клиентов, по возможности, постоянных. В условиях острой конкуренции между множеством товаропроизводителей и продавцов на рынке отнюдь непросто найти свою нишу. Молодым предприятиям, или малоизвестным на рынках, приходится прилагать особые усилия для проникновения на эти рынки. Дипломная работа может помочь российскому предприятию ЗАО ПК "Эллина", производителю спецтехники для автомобилей и светоакустических установок. Для освоения рынка, спецтехники для автомобилей, в регионах, предприятию целесообразно, активное участие в специализированных выставках с предоставлением своих новейших достижениях в данной отрасли.

С целью полноценного представления интересов ЗАО ПК "Эллина" на рынке российских регионов предлагается открытие филиалов предприятия в регионах. Основной задачей филиалов будет продвижение продукции предприятия и помощь по расширению экономической деятельности компании в регионах.

В задачи филиалов будет входить также, сбор и анализ информации о потенциальных партнерах, организация, подготовка и проведение визитов делегаций. Дипломная работа состоит из введения, трёх разделов, заключения и списка литературы. В первом разделе проводится системный анализ деятельности предприятия, характеризуются проблемы. Проводится диагностика внутреннего и внешнего окружения предприятия, разрабатываются механизмы решения проблем, а также комплекс мероприятий по реализации проекта. Во втором разделе отражена финансово-экономическая оценка результатов реализации проекта, классифицируются затраты, оцениваются риски, прогнозируется прибыль. Построенная таким образом работа позволяет наиболее ясно показать всю многогранность, сложность и ответственность вопроса управления устойчивым развитием приборостроительного предприятия.

Примечаний нет.