|
ВВЕДЕНИЕ
Достижение любой совокупности корпоративных целей требует использования двух основных ресурсов: человеческих и денежных. Недостаток любого из этих ресурсов может превратить оптимально продуманную стратегию в несбыточный воздушный замок.
К сожалению, многие организации считают разработку стратегии, связанной с человеческими ресурсами, делом излишне хлопотным, но на самом деле эта стратегия тесно связана с бизнес-стратегией и необходима для успеха. Если ограничивающее влияние нехватки капитала довольно легко предвидеть, то давление, которое вызвано дефицитом человеческих ресурсов, не столь очевидно. Точно так же трудно заметить тот факт, что довольно хорошо разработанная политика управления персоналом может затруднять внедрение общей стратегии бизнеса. Качество всех денег одинаково, однако потребность в человеческих ресурсах имеет и качественные, и количественные характеристики. В то время как недостаток капитала может стать непреодолимым препятствием, необходимого количества людей можно достигнуть путем определенных экстренных мер, таких, как оплата труда выше среднего уровня, независимо от возможного влияния этой меры на прибыльность корпорации. Задача стратегического планирования в области человеческих ресурсов сложнее, чем задача удовлетворения потребностей компании в капитале.
Результативное стратегическое планирование человеческих ресурсов может быть результативным только в том случае, если его функция рассматривается наравне с другими. В малых организациях, где нет выделенной функции человеческих ресурсов, сами менеджеры должны активно рассматривать эти аспекты при принятии любых решений. Как минимум, менеджеры, управляющее человеческими ресурсами, должны быть полностью в курсе бизнес-планов, так как они могут радикально изменить понимание кадровых вопросов. Подразделение управления персоналом, которое рассматривается исключительно в роли архива и которое не принимает участия в процессе принятия решений, вряд ли будет способно внести результативный вклад в достижение корпоративных целей. Чтобы играть важную роль в будущем компании, управление человеческими ресурсами должно занимать полноправное место за столом менеджмента и получать полноценное меню информации и право голоса: его нельзя держать на правах ребенка, которого посадили на строгую и полезную для него диету, или, еще хуже, на правах собаки под столом, которая с жадностью набрасывается на обрывки информации, брошенные ей хозяевами.
Ответственность за вопросы управления персоналом несут все менеджеры, и эти вопросы необходимо рассматривать в связи с другими релевантными факторами процесса принятия решений. В дополнение к этому на управлении персоналом лежит особая обязанность отслеживать, чтобы проблемы управления персоналом были вплетены в структуру каждого стратегического решения, и чтобы каждый аспект политики управления персоналом работал на то, чтобы сделать общую стратегию эффективной.
Целью данной работы является рассмотрение вопросов технологии карьерного роста в организации.
Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:
? Рассмотреть теоретические основы карьеры: понятие, типы и этапы, мотивы карьеры, особенности управления карьерой;
? Провести анализ особенностей карьерных технологий на примере ОАО «Дальгипрошахт»
1. КАРЬЕРНЫЙ РОСТ В ОРГАНИЗАЦИИ: ТЕХНОЛОГИИ, ВИДЫ, ПЛАНИРОВАНИЕ
1.1. Понятие, типы и этапы карьеры
Под деловой карьерой понимаемся продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий, как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком: этих этапов. Таким образом, карьера имеет как объективную, так и субъективную стороны.
С организационной точки зрения карьера рассматривается как совокупность взаимосвязанных решении лица о выборе того или варианта предстоящей деятельности. Этот выбор исходит из открывающихся перед ним возможностей преодоления расхождений между реальным и желаемым должностным положением. Поскольку такие решения принимаются в условиях недостатка информации, субъективной оценки себя и обстоятельств, нехватки времени или эмоциональной нестабильности, они далеко не всегда бывают последовательными, рациональными, целенаправленными, да и вообще оправданными.
Например, даже если человек хорошо изучил свой участок работы, не все его способности и полученные знания подойдут для более высоких уровней управления, где могут быть необходимы черты, которые нельзя приобрести на нижних уровнях, и он не сумеет найти себя, несмотря на все старание. Поэтому прежние достижения необходимо учитывать только в контексте будущей работы.
Карьера может быть динамичной, связанной со сменой рабочих и статичной, осуществляющейся в одном месте и в одной гости путем профессионального роста. Она бывает вертикальной, предполагающей должностное продвижение по ступеням иерархической лестницы, и горизонтальной, происходящ
|
|
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Бовыкин В. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне внешних стандартов. – М.: Экономика, 2004. – 380с.
2. Гагаринская Г.П. Мотивация трудовой деятельности персонала на предприятиях различных форм собственности. – Самара: Самарский Дом печати, 2004. – 344с.
3. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 205. – 401с.
4. Доронина И.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – СПб.: Экономика, 2003. – 328с.
5. Захаров Н.И. Мотивационное управление в социально-экономических системах. – М.: Изд-во РАГС, 2004. – 249с.
6. Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие. – Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2001. – 81с.
7. Мотивационное поведение в теории и практике предпринимательства / Материалы Первой международной конференции / Под ред. д.э.н. проф. Светунькова С.Г. – Калининград: БГАРФ, 2002. – 314с.
8. Тонышева Л.Л. Мотивационный механизм управления организацией: Учебное пособие. – Тюмень: ТюмТНГУ, 2001. – 122с.
9. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2004. – 312с.
10. Батьковский А., Попов С. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту (на примере инновационных организаций) // Проблемы теории и практики управления. – 2003. - №1. – с. 8 – 21.
11. Бородин А. Этапы формирования стратегического потенциала предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 2003. - №6. – с. 13 – 25.
12. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. – 2002. - №4. – с. 41 – 49.
13. Верхоглазенко В., Звезденков А. Карьера // Маркетолог. – 1999. - №1. – с. 36 – 39.
14. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // 2002. - №2. – с. 21 – 28.
15. Иванов М.С. Мотивация поведения и иные факторы, влияющие на эффективность управления персоналом фирмы // Проблемы теории и практики управления. – 2002. - №6. – с. 16 – 24.
ПРИЛОЖЕНИЯ
|
На уровень вверх
Купить