|
ВВЕДЕНИЕ
Аксиома предпринимательской деятельности - на каждый проект предприятия должен быть разработан серьезный, с уче¬том перспектив развития фирм фирмы и требований рынка бизнес-план. Он должен быть в порядке обычной рыночной деятельности с сочетанием стратегических и тактических эле¬ментов финансового обеспечения предпринимательства, управ¬ления денежными потоками и нахождения оптимальных ре¬шений расходов и доходов и обеспечения прибыли. Сущность же антикризисного управления предприятием состоит в способности руководства к анализу и регулированию механизма планирования и распределения прибыли. Основным проблем¬ным вопросом в кризисном положении предприятия является финансирование.
Определение целей развития организации является этапом управления, который оказывает колоссальное влияние. Ошиб¬ки в определении целей развития могут обернуться банкрот¬ством для организаций. Постановка четких и правильных це¬лей, помогающих перейти от общей формулировки миссии к конкретным планам работы, является основой успеха органи¬зации.
Достаточно долгое время большинство российских компа¬ний развивалось хаотично, прибегая к тактике примитивного сбережения и захвата ресурсов. Теперь же на первый план выходит осмысленное и упреждающее определение целей тех или иных действии.
В условиях углубления кризисных явлений антикризисное управление предприятием занимает ведущее место в системе государственного регулирования рыночных отношений на фе¬деральном, региональном и местном уровнях.
Преодоление кризисного состояния и повышение эффектив¬ности производства возможно за счет выявления реального соб¬ственника активов предприятия, реформирования несостоятель¬ных предприятий и представляет сложный процесс разработки и реализации комплекса мероприятий экономического, право¬вого, организационного и технического характера. Применение новых методов управления и антикризисных процедур обяза¬тельно, так как диктуется современными условиями.
Антикризисные стратегии - это стратегии, оптимизирующие поведение предприятия в условиях спада, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности корпорации и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению предприятия. Спад в производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер; его причины можно исследовать и сделать соответствующие коррективы в страсти поведения, смягчающей последствия спада.
Реакцией на кризис может быть выбор стратегии сокращения расходов, или стратегии поворота. Существуют следующие стратегии сокращения расходов: организационные изменения; финансовые стратегии; стратегии снижения затрат; стратегии сокращения активов; стратегии создания прибыли. Стратегии поворота включают изменения в общих усилиях по сбыту, переброску или перенацеливание существующих товаров (услуг) с одновременной разработкой новых. Стратегии сокращения расходов и поворота могут реализовываться одновременно. Конкретные стратегии поворота представляют собой стратегии изменения ценообразования, переориентации на конкретных покупателей и на конкретные продукты, стратегия разработки нового товара или рационализации ассортимента товаров, сосредоточение на продажах и рекламе.
Экономические мероприятия наиболее эффективны, так как позволяют предупредить несостоятельность и банкротство при своевременном анализе состояния предприятия и в перспек¬тиве увидеть углубляющийся экономический кризис на успешно работающем предприятии. А это возможно благодаря при¬менению системы внутреннего контроля внешнего аудита, го¬сударственного финансового контроля и за расходом средств, распределением прибыли, отклонениях от показателей бизнес-плана, нормативных данных, перспективного планирования и прогнозирования на международном рынке капиталов, това¬ров, сырья и услуг.
В современной экономике все больше и больше компаний выбирают перед слияниями и поглощениями механизмы стра¬тегических альянсов, атранснациональные альянсы представ¬ляют для российских компаний одну из возможностей выйти на международные рынки. Событием периода стало одобрение советом директоров американского концерна General Motors (GM) плана создания совместного предприятия с российским АвтоВАЗ. В Тольятти с сентября 2002 года сошла с конвейера СП первая серийная Chevrolet-Niva. Предполагается, что завод ежегодно будет про¬изводить до 90 тысяч автомобилей, укомплектованных двига¬телями ВАЗ, Opel или Fiat. До 50% автомобилей планируется экспортировать в страны Европы и Латинской Америки.
Эти примеры показывают на усиление личности в управле¬нии фирмой. Корпоративное управление не уходит с горизон¬та, но оно выдвигает новый стиль прогрессивно-мыслящих стра¬тегических руководителей. Для них отсутствуют личные ин¬тересы. Подбор персонала осуществляется с учетом деловых качеств и профессиональных достоинств, а не квазиотноше¬ний. А это уменьшает риски и ошибки в управлении, повыша¬ет роль контроля и аудита на фирмах, проведения правильно¬сти управленческих решений и учета их последствий. Созда¬ние финансово-промышленных групп в России ведет к созда¬нию холдингов, объединяя разрозненные фирмы под руковод¬ство сильного стратегического начальника, умеющего выбрать стратегию и претворить ее в жизнь.
Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Хольц».
Предметом исследования является методика, разработка и реализация антикризисной стратегии.
Анализ проводится на основании годовой бухгалтерской отчетности ООО «Хольц»» 2005-2006 годов, а именно:
бухгалтерский баланс (форма № 1),
отчет о прибылях и убытках (форма № 2),
отчёт об изменениях капитала (форма № 3),
отчет о движении денежных средств (форма № 4),
приложение к бухгалтерскому балансу (форма № 5).
А также, статистическая отчётность утверждённые Минфином и Госкомстатом Российской Федерации, система показателей оценки финансово-хозяйственной деятельности, предложенных доктором экономических наук профессором В. В. Ковалёвым.
Цель данной дипломной работы изучение, разработка и реализации антикризисной стратегии предприятии на примере ООО «Хольц».
Исходя из цели, можно выделить следующие задачи:
- изучить роль стратегии в антикризисном управлении;
-рассмотреть классификацию и методологию формирования экономических стратегий антикризисного управления;
- дать характеристику процессу разработки и реализации антикризисной стратегии организации;
- рассмотреть организацию внедрения антикризисной стратегии;
- дать характеристику предприятия ООО «Хольц»;
-рассчитать основные показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
- разработать стратегию выхода из кризиса для ООО «Хольц»
Структурно дипломная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка информационных источников и приложений.
1 СУЩНОСТЬ, РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ АНТИКРИЗИСНОЙ СТРАТЕГИИ
1.1 Роль стратегии в антикризисном управлении
Антикризисные стратегии - это стратегии, оптимизирующие поведение корпораций в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности корпорации и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению корпорации. Спад в производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер; его причины можно исследовать и сделать соответствующие коррективы в страсти поведения, смягчающей последствия спада .
Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкурен¬ции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйст¬вования или их временной неплатежеспособности.
Например, по данным газеты «Труд» от 30 марта 2004 г., в Российской Федерации 40% убыточных предприятий. Просроченные кредитные задолженности на конец января 2004 г. составили 1,2 трлн. руб .
Однако даже в случае стабилизации экономики не следует ожидать, что в стране таких предприятий не будет. В США, например, около 50% вновь созданных малых и средних предприятий прекращают свою деятель¬ность в течение одного года. Вместе с тем признанные законом банкроты составляют всего около 10% количества всех предприятий.
Сказанное позволяет сделать вывод о необходимости постоянно проводить работу по антикризисному управлению.
Определение целей развития организации является этапом управления, который оказывает колоссальное влияние. Ошиб¬ки в определении целей развития могут обернуться банкрот¬ством для организаций. Постановка четких и правильных це¬лей, помогающих перейти от общей формулировки миссии к конкретным планам работы, является основой успеха органи¬зации.
Достаточно долгое время большинство российских компа¬ний развивалось хаотично, прибегая к тактике примитивного сбережения и захвата ресурсов. Теперь же на первый план выходит осмысленное и упреждающее определение целей тех или иных действии.
К одной из наиболее стратегически мыслящих российских структур относится Министерство РФ по атомной энергии. Мин¬атом имеет просчитанные ориентиры развития на 50 лет впе¬ред, и по итогам 2000 года отрасль перешла из стагнации в режим развития. Минатом продолжал отстаивать концепции создания собственной генерирующей компании и «Росатомпрома». Эти проекты нацелены на консолидацию всех инвестиционных ресурсов отрасли и направление их на приоритетные объекты, продление проектного ресурса атомных станций и строительство новых блоков, снижение издержек и повыше¬ние конкурентоспособности всей отрасли .
Страховая компания «РОСНО» предприняла значимые шаги в целеполагании, она создала свой пенсионный фонд. Это не¬стандартный ход. По оценкам Минтруда, пенсионные фонды собирают около 3 млрд. руб. взносов. Примерно в такую же сумму страховщики оценивают свои сборы по программам пенсионного с
|
На уровень вверх
Купить