|
Ускорение ритма современной жизни, изменчивость окружающей среды усиливает нестабильность функционирования компаний, заставляет их проводить частые и быстрые изменения, подстраиваться под изменения внешних условий. Проблема выбора правильной стратегии и оптимальной структуры компании в настоящее время, в изменяющихся внешних условиях является актуальной, и от того какова эта стратегия и структура зависит не только существование компании, но и ее дальнейшее развитие.
Стратегические решения являются основополагающими для успеха бизнеса. Именно эти решения предопределяют в конечном итоге существование самого предприятия. Стратегия предприятия предопределяет его организационную структуру. От того, насколько четко организована взаимосвязь между подразделениями, насколько эффективны бизнес-процессы и нацелены на достижение единых для компании целей, зависит успех предприятия в современных условиях.
Актуальность исследования обусловлена необходимостью формирования конкурентоспособной организационной структуры крупного торгового предприятия, адекватной выбранной стратегии развития бизнеса в условиях динамично меняющейся внешней среды.
Поэтому цель данной работы разработка организационной структуры, соответствующей выбранной стратегии развития торговой компании.
Объектом исследования является торговая компания «Техношоп». Предметом исследования управление стратегией и структурой компании в изменяющихся внешних условиях.
Гипотеза исследования: благодаря правильному и своевременному изменению структуры компании, выбору правильного направления деятельности, постоянному изучению внешних изменений в каналах сбыта, поиску новых направлений и позиций в ассортименте достигается этот рост.
В 2002 году, в компании «Техношоп». Основным видом деятельности которой является торговля, в отделе продаж работали 8 менеджеров. Задачи стояли очень простые: увеличивать продажи ежемесячно за счет расширения ассортимента и увеличения количества клиентов в регионах. Рабочие места менеджеров были оборудованы компьютерами, телефонами с междугородней связью. В основном продажи товара и поиск клиентов происходило по телефону, а так же использовались командировки в регионы.
Компания работала на рынке всего два года, товар имел отличия от конкурентов в лучшую сторону, как в ассортименте, так и в качестве, появился ряд эксклюзивных позиций.
Зарплата менеджера строится на основе 2 % от личных продаж за месяц. В результате деятельности продажи менеджеров росли интенсивно, но в определенный момент рост стал снижаться и у некоторых менеджеров совсем остановился. Для предотвращения дальнейшего падения руководство компании занялось анализом работы отдела продаж.
Проведенный анализ причин падения объемов продаж показал, что, стремясь продать сразу много и быстро, менеджеры осуществляли сделки с самыми крупными компаниями в самых крупных регионах, где самая высокая покупательская способность. Естественно это получалось не у всех, да и крупных известных компаний на всех не хватало. В результате менеджеры звонили в одни и те же компании, одним и тем же лицам ответственным за закупки и уговаривали купить именно у него, а не у его коллеги. Ухудшилась ценовая политика. Возникали постоянно конфликтные ситуации.
В дальнейшем крупные компании-партнеры в регионах предпочли работать с наиболее активными и опытными менеджерами. Эти менеджеры, в свою очередь, продавали большие объемы и, соответственно, их заработная плата в несколько раз превышала заработную плату менее расторопных коллег. На каком то этапе материальное стимулирование для данного контингента работников перестало актуальность, и развитие компании стало замедляться. В некоторых случаях они просто не успевали развиваться, поскольку рабочего времени хватало только лишь на обработку поступающих заказов.
Менее опытные и активные менеджеры довольствовались тем объемом, который успели построить из оставшихся регионов. Сложилось мнение, что продавать больше некуда, все перспективные компании уже работают с опытными менеджерами. Их устраивала соответствующая зарплата, а кого не устроила те -уволились.
По результатам анализа ситуации, руководство приняло следующее решение по реинжинирингу отдела продаж:
На базе отдела продаж были организованы три департамента продаж, по четыре менеджера, во главе каждого стал руководитель. За каждым департаментом были закреплены субъекты федерации, которые в свою очередь, были закреплены за конкретным менеджером в департаменте.
Было введено правило запрещающее менеджерам звонить и работать в чужих субъектах.
Была введена система ежемесячной отчетности, показывающая качество работы каждого менеджера в конкретном субъекте и департамента в целом.
Система зарплат тоже изменилась и стала формироваться из оклада и процентного бонуса от продаж.
Через два месяца работы в новых условиях объем продаж компании стал расти, и прирост составил 40%. Менеджеры досконально изучали вверенные субъекты в поисках новых клиентов и результаты не заставили себя долго ждать. Будучи ограниченными в рамках территории ситуация заставила работать с небольшими городами до которых раньше “не доходили руки”. Увеличился и ассортимент продаваемого товара, прекратились конфликты из-за спорных клиентов.
На данном этапе цель была достигнута.
В течение полутора лет данная структура работала без сбоев, выполнялись планы по развитию новых регионов и по привлечению новых клиентов.
Для более интенсивного развития было принято решение постепенно увеличить численность менеджеров до 6 человек, и количество департаментов до четырех.
К тому времени практически все каналы сбыта в регионах были выявлены, со всеми подходящими по критериям компаниями были налажены деловые связи и лишь с немногими все еще велись переговоры на заключительной стадии.
Рос объем продаж так же за счет появления эксклюзивных позиций в товарной матрице, постоянного проведения совместных рекламных кампаний с партнерами в регионах и постоянного контроля остатков товара на складах и витринах.
Благодаря сбалансированной структуре отдела продаж компании и правильному выбору пути развития рост продаж на данном этапе составил 35%.
За все время пока работала компания, все руководители понимали, что есть фирменные торговые сети, которые очень интенсивно развиваются и многие из менеджеров пытались с ними организовать сотрудничество, но поскольку все они были ориентированны на региональные продажи это было затруднительно из-за большой загруженности. Даже если и были продажи в сети, то это были больше случайные продажи.
В 2004 году принимается решение об организации департамента по работе с торговыми сетями. Задачи отдела изучить в короткое время специфику всех сетевых компаний в России, выявить перечень всех подходящих по ассортименту, разработать для каждой торговую матрицу, выйти с конкретным предложением в отдел закупок и заключить договор.
Департамент был укомплектован менеджерами умеющими работать с сетями, за каждой компанией были закреплены два менеджера (менеджер и помощник менеджера). Были заключены договоры, товар был введен в матрицу. Очередной шаг в развитие был сделан.
Конечно же, вхождение в торговые сети сопровождалось массой высоких требований со стороны самих сетей, которые были преодолены благодаря подготовке и профессионализму менеджеров, топ-менеджеров и возможности самой компании.
Отдел по работе с сетями увеличил общие продажи на 30%.
При работе на более высоком уровне остро встал вопрос об организации департамента обучения, как для менеджеров внутри компании, так и для проведения тренингов и семинаров с продавцами и менеджерами в регионах и в сетях.
Задачи тренеров выезжать к клиентам и проводить презентации сезонного товара перед наступлением сезона и ознакомление с новыми и эксклюзивными позициями. Тем самым добиться лояльности среди продавцов и менеджеров по продажам. Основное рабочее время тренер проходит в командировке. Были найдены высоко профессиональные тренеры, в короткое время изучили всевозможные характеристики всех позиций и объехали все регионы, проводя семинары с персоналом партнеров.
Узнаваемость товара и лояльность продавцов к нему повысилась - известно, что продавцу в первую очередь легко продавать именно тот товар, о котором он знает больше всего. Очередная задача выполнена.
Высокая динамика развития и рост объемов продаж дали возможность производить большее количество товара, а так же разрабатывать уникальные модели в той области, где компания была лидером.
Все задействованные каналы сбыта, подготовлены к более высоким объемам товара, так же как и к новым уникальным моделям. Работа уже была проведена тренерами компании.
Требовались новые рынки сбыта. Остро встала необходимость организации департамента по работе в СНГ. Задачи этого департамента аналогичны задачам департамента по работе с торговыми сетями, потому что целями в республиках в первую очередь были именно торговые локальные и международные сети. Через три месяца после начала работы департамента по СНГ прирост продаж составил 33%.
В перспективном плане развития компании стоит задача выхода на международный рынок с новым бизнес-направлением - продажа микроэлектроники.
Основными задачами, которые требуется решить на текущем этапе развития компании являются:
? Исследовать факторы внешней среды, оказывающих влияние на развитие внешнеэкономической деятельности компании «Техношоп»
? Выявить возможности и угрозы, а также сильные и слабые стороны компании «Техношоп» для реализации стратегии выхода на международный рынок;
? Разработать организационную структуру соответствующую намеченной стратегии.
|
На уровень вверх
Купить