|
Введение
Стратегия – это нечто большее, нежели продуманный и методично реализуемый абстрактный план. В своей книге, Томпсон и Стрикленд дают следующее определение: «Стратегия компании – комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей».
Стратегия корректируется за счет добавления одних параметров и отказа от других в ответ на изменение рынка, потребительских потребностей и предпочтений, стратегических маневров компаний-конкурентов, приобретенного опыта, новых возможностей и угроз, непредвиденных событий, свежих идей. Условия ведения бизнеса в будущем достаточно неопределенны и непредсказуемы, поэтому не имеет смысла планировать каждый шаг; лучше создать общий план и корректировать его при необходимости. Более того, здравый смысл подсказывает, что любая деятельность компании, как плановая, так и адаптивная, не должна выходить за границы компетенции этой компании и ее конкурентных возможностей.
Стратегия одновременно активна (т.е., продумана и спланирована), заранее и адаптивна (т.е. носит приспособительный характер).
Долгосрочная эффективная работа любого предпри¬ятия, его экономический рост и развитие определяются прежде всего правильным выбором стратегических ори¬ентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы. Практически стратегия должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг. При этом понятия «рост» и «разви¬тие» хотя и взаимосвязаны, но по своему содержанию мо¬гут во многом не совпадать. В производственной сфере, как и в живой природе, развитие предприятия возможно не только при одновременном его росте, но и при неиз¬менном масштабе деятельности, т.е. рост сам по себе не препятствует развитию.
Рост — это в основном увеличение размеров предпри¬ятия и расширение объема производства (выпуск продук¬ции, величина продаж, численность работников и др.), а развитие означает в первую очередь качественное изме¬нение и обновление хозяйственной системы, повышение эффективности ее функционирования на основе совершен¬ствования техники, технологии и организации труда во всех структурных подразделениях и улучшения качества выпускаемой продукции.
Планирование позволяет проводить управлен¬ческую политику, в которой сбалансированы и взаимоувязаны стратегические и текущие цели предприятия.
Многолетний опыт зарубежных фирм и российских предприятий показал, что недооценка планирования предпринимательской деятельности в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление зачастую приводят к неоправданным экономическим потерям и, в конечном счете, к банкротству.
Компания “МДСК” существует на строительном рынке достаточно длительное время и занимает лидирующие позиции в данном виде бизнеса. “МДСК” охватывает сегменты панельного, кирпичного, монолитного и малоэтажного строительства.
На рынке строительной продукции фигурирует множество фирм, некоторые из которых активно начинают выбиваться в лидеры.
Чтобы не потерять свои позиции в бизнесе, руководство компании должно разработать стратегию своего развития, направленную на обеспечение будущих конкурентных преимуществ своей продукции и фирмы в целом.
1 Анализ рынка и конкурентов ОАО «МДСК»»).
На рынке строительных работ ОАО “МДСК” (МДСК) является главным застройщиком города Москвы, пригорода и юга области. С МДСК конкурируют на рынке жилья около 20 организаций. Строительством жилья занимаются следующие компании: ЗАО “Инвестжилстрой” (ИЖС), ЗАО “Монолитстрой” (МНС), Завод силикатных изделий (ЗСИ), Завод ЖБИ-3 (ЗЖБИ), ЗАО “Жилье–2000” (Ж-2000), “Мосгазстрой” (МГС), УКС Администрации г. Москвы (УКСМ), ООО “Коттедж” (КТДЖ), ДЗАО “ДСК” (ДСК), МПК “Атлант” (АТЛ), ЗАО “Партнер” (ПТР), “Мосинвестжилстрой” (МИЖС), АО “СМУ-17, СМУ-15” (СМУ).
В среднем, ежегодный объем вводимого всеми компаниями жилья составляет около 281 тыс. кв. м жилья общей площади. В том числе на долю МДСК приходится 35-40%, или около 100 тыс. кв. м жилья. В базовом (например, в 2006 году) в г. Москве было введено 241 тыс. кв. м жилья, в том числе на долю МДСК пришлось 94,5 тыс. кв. м или 39,21%.
Рынок строительства жилья, на котором действует МДСК, представлен следующими сегментами:
-крупнопанельное домостроение,
-монолитное домостроение,
-кирпичное домостроение
- малоэтажное домостроение, к которому относятся малоквартирные 1–3 этажные дома, включая индивидуальные дома, коттеджи и малоэтажные элитные дома индивидуальной планировки.
Структура рынка представлена в таблице 1.1.
Таблица 1.1 – Структура рынка строительства жилья в г. Москве в базовом году
Сегмент рынка Объем введенного жилья (кв. м)
Доля рынка (%)
Крупнопанельное домостроение (ПД) 99140 41,14
Кирпичное домостроение (КД) 103408 42,91
Монолитное домостроение (МНД) 16154 6,70
Малоэтажное домостроение (МД) 22302 9,25
ИТОГО %: 241004 100,00
Для выявления конкурентного положения МДСК среди аналогичных строительных организаций (СО), осуществляющих свою деятельность на рынке строительства жилья в г. Москва, прежде всего, необходимо выявить основных конкурентов по всем выделенным сегментам рынка (видам строительной продукции или СЗХ). Такой анализ был проведен на основе данных департамента по строительству при Администрации города за базовый год. Результаты этого анализа представлены в таблице 1.2. Таким образом, по каждой СЗХ мы определяем так называемую стратегическую группу конкурентов (СГК).
Таблица 1. 2–Анализ рынка строительства жилья в Москве
Конкурирующие организации Рыночная доля всего % Доля на рынке ПД % Доля на рынке КД % Доля на рынке СД % Доля на рынке МД %
МДСК 39,21 47,91 14,51 92,85 76,23
ЗСИ 16,00 37,29
МНС 15,00 36,46
ДСК 10,00 23,31
ИЖС 4,79 10,48 7,15
МГС 3,00 5,14 2,06
АТЛ 3,00 4,20 12,97
ПТР 1,00 2,33
УКСМ 1,00 2,33
Ж-2000 1,00 1,17 5,40
МИЖС 0,50 1,17
КТДЖ 0,50 5,40
Другие организации 5,00 11,65
|
|
Список использованных источников
1. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник, 2-е изд. перераб. и доп. М.: Гардерика, 2000,296 с
2. Бирман Г. Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов/ пер. с англ. Л.П. Белых. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ , 1997.с. 46
3. Ван Херн Дж. К. Основы управления финансами/ пер. с англ. Я.В. Соолов. – М.: Финансы и статистика. 1996- 209
4. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996
5. Есипов В., Маховикова Г. Терехова В. Оценка бизнеса. – Спб. : Питер, 2001. – 416с.
6. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. Учебное пособие. М.: ЗАО Бизнес- школа Интел-Синтез, 2006, 208 с.
7. Васильев Н.Э., Козлов Л.И. Формирование цены в рыночных условиях. М., 2005.
8. Осин Г.П. Цены и ценообразование. М., 2007.
9. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. Практическое пособие.М.: ИНФРА-М, 2006.
10. Уткин Э.А. Цены. Ценообразование. Ценовая политика. – М., 2007.
11. Торговое дело: экономика, маркетинговая организация: Учебник.- 2- е изд. перераб. и доп. / под ред. проф. Л.А. Багина и проф. Т.П. Данько – М.: Инфра – М, 2003.
12. Памбухчиянц О.В. Организация и технология коммерческой деятельности: Учебник, 4-е изд. перераб. и доп. Маркетинг, 2005.
13. Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность: Учебник, М.:ИНФРА-М, 2006.
14. Шуляк П.Н. Ценообразование. – М., 2005.
15. Рише К. Экономика предприятия. – М.: Аристей, 2005, 152 с.
16. Чубаков Г.Н. Стратегия ценообразования в маркетинговой политике предприятия. – М., Инфра-М, 2006, 219 с.
17. Чуданов А.Д. Логистика . Учебник:М.: РДЛ, 2004- 480 с.
18. Цацулин А.Н. Ценообразование в системе маркетинга. – М.: Филинъ, 2007, 300 с.
19. Найденов В.И. Стратегическое планирование. М.: ПРИОР- издат, 2005-128 с.
20. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. Учебник д/вузов. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,2006- 576 с.
21. Тренев Н.Н. Стратегическое управление. Учебное пособие д/вузов. М: ПРИОР, 2006-288 с.
22. Экономическая стратегия фирмы. Учебное посбие/ под. Ред. проф. Градова А.П. С- Петербург, Специальная литература, 2007
|
На уровень вверх
Купить