1. Приведите формулировки старой и новой, выработанной уже Жаком Карлцоном, миссий СЭС. Сформулируйте возможное новое видение компании СЭС.

2. В чем состояли сильные стороны СЭС для реализации новой миссии ?

4. Какие конкурентные преимущества своей услуги стала реализовывать СЭС? В чем их общая суть?

5. Проанализируйте позицию СЭС на матрице General Electrik / McKinsey. Сделайте заключение о соответствии стратегии, выбранной СЭС, рекомендациям на основе этой матрицы.

6. Может ли стратегия, выбранная для реализации Жаком Карлцоном, относится к классу стратегии "Голубого океана". Проинтерпретируйте в этом случае стратегию СЭС в категориях стратегии "Голубого океана".

7. Является ли СЭС вертикально-интегрированной компанией? Получала ли СЭС преимущества от своей вертикально интегрированной структуры?

8. Какие составляющие модели 7-S модифицировала СЭС в процессе перестройки и в чем состояли эти изменения?

9. В соответствии с выводами каких других моделей конкурентного и стратегического анализа вырабатывала СЭС свою политику перестройки. Продемонстрируйте "естественность" или уместность получаемых СЭС выводов, исходя из типовых рекомендаций этих моделей.

10. Укажите, какие части организации СЭС по вертикали и по горизонтали были вовлечены в процесс перестройки? Согласны ли Вы с данным уровнем (охватом) вовлеченности?

12. Расставьте рейтинг нагрузки, которую возможно несли внешние консультанты

13а. Смог ли Карлцон вовлечь и расшевелить все без исключения участки бизнеса СЭС (не погорячился ли он с таким охватом) ?

136. Обладаете ли Вы достаточной решимостью, чтобы сделать тоже, что сделал Карлцон (да/нет)?

Старая миссия компании - уменьшение издержек, без улучшения обслуживания (т.е. фактически ориентированность на производство, а не на рынок).

Новая миссия компании - быть лучшим выбором для людей, вынужденных часто путешествовать. Авиакомпания должна была превратиться в организацию, ориентированную на рынок, которая рассматривала клиента как центральную точку приложения усилий компании, а своим основным активом считала счастливого клиента, а не самолет, построенный по последнему слову техники.

Постараемся сформировать возможное новое видение компании СЭС после проведенных изменений. Клиентоориентированное развитие предъявляет особые требования к авиакомпаниям как к бизнес-организациям. Клиентоориентированность предъявляет особые требования к организационной структуре, качеству ресурсов, в том числе к персоналу, применяемым технологиям, включая управленческие. Несомненно, речь идет о необходимости стратегических системных изменений, которые призваны сформировать и определить гибкость бизнес-организации, ее способность к быстрой адаптации в условиях склонности современных клиентов к изменчивости в восприятии потребительской ценности.

Необходимо пересмотреть традиционную, ориентированную исключительно на производителя авиакомпанию, систему создания

нет

Примечаний нет.