|
ВВЕДЕНИЕ
Существуют общие законы развития бизнеса: от стадии становления, началом которой является группа людей с лидером во главе, у которой есть некая идея и желание, что ведут к созданию небольшой организации, в которой все - свои, это либо родственники, либо приятели. Мотивация, как правило, у всех высока, все захвачены идеей и надеются на перспективы.
В теории управления общепризнанным является "золотое правило": самое важное умение руководителя - это получение нужных ему результатов через своих подчиненных. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще передается работа вместе с частью ответственности, тем выше результаты организации в целом. Задачей руководителя является организовать процесс (сценарий, игру), при котором люди хотели бы работать с максимальной отдачей, т.к. желание работать в группе и достигать собственной реализации - естественное состояние нормального человека.
Все вышеназванное определяет актуальность темы работы.
Если не ладится с персоналом - управление - это не тот вид деятельности, в котором вы самореализуетесь и достигнете душевного комфорта; ваша жизненная задача, данная свыше, ваш талант именно в инновационных идеях, умении создавать картины будущего бизнеса.
Сосредотачиваясь на оперативном управлении, хозяин-гендиректор уже не способен решать стратегические вопросы. Увидев и почувствовав новую открывающуюся нишу для бизнеса, его "предпринимательское начало" загорается, и он зачастую принимает решения без глубокого изучения вопроса. В большинстве случаев это заканчивается распылением, оттягиванием средств от основного прибыльного дела и тем самым вредит собственному бизнесу в целом.
Кроме того, мировой опыт показывает, что в компании, управляемой собственником, гораздо меньше внимания уделяется внутреннему развитию, так как главная сосредоточенность - на росте прибыли, а инвестиции в основной капитал - информационные системы и персонал - игнорируются, а без этого невозможно полнокровное развитие организации.
Главная цель делегирования полномочий -
сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо
делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в
себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение
специальных заданий.
Передаются лишь полномочия. Всю ответственность
продолжает нести старший руководитель. Еще один недостаток совмещения ролей собственника и гендиректора - отсутствие внешнего контроля, это выражается в фальсификации отчетности, нарушении прав работников, ведь он бог на своем предприятии и в основе его мотивов лежат причины субъективного характера, часто он не отличает свой карман от кармана организации.
Он не привык отчитываться, а тем более делегировать, отсюда негибкость управленческой позиции, отсутствие готовности к корпоративным реорганизациям, несмотря на то, что время уже пришло и это просто жизненная необходимость, роль личного фактора настолько высока, что при любых обстоятельствах стоит на первом плане и грозит потерей управляемости.
Руководители могут предпочитать авторитарную структуру
управления, где все решения принимаются высшим руководством, или
децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему
усмотрению определяют сферу полномочий; наличие подходящего руководителя.
При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить
полномочия в высших звеньях управления; использование приемов контроля. Чем
выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно
достичь; характер деятельности организации. Если осуществляемые
коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то
потребуется и большая степень децентрализации; влияние внешней среды.
Имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования,
доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы
Целью работы является раскрытие организации взаимодействия руководителя с подчиненными и методов делегирования полномочий .
|
На уровень вверх
Купить