Введение………………………………………………………………………2

1.Организация принятия решений…………………………………………..3

1.1.Классификация и процесс принятия решений………………………..3

1.2.Факторы, влияющие на процесс принятия решения…………………8

2.Реализация управленческих решений……………………………………11

2.1.Условия принятия решений…………………………………………..11

2.2.Методы группового принятия решений……………………………..20

3.Рекомендации для принятия оптимального решения…………………..21

Практическая часть ………………………………………………………...26

№

ва-

ри-

ан-

та Затраты

на НИОКР

и внедрение новой

продукции,

млн.руб.

/год Эффект

от использования новой

продукции,

млн.руб.

/год Затраты

на

модернизацию

продукции,

млн.руб.

/год Эффект

от

использования

модернизированной продукции,

млн.руб./год Априорные

вероятности

"состояний

природы" Условные

вероятности

исходов

эксперимента

10 3,0 18 1,2 2,8 0,15 0,40 0,45 0,60 0,10 0,10

0,25 0,80 0,20

0,15 0,10 0,70

Таблица ситуаций

Решение планового органа Продолжительность

разработки,

лет Затраты на НИОКР и внедрение Эффект

от использования

новой продукции Затраты

на модернизацию

продукции Эффект от использования модернизированной

продукции Суммарный эффект

Проводить

НИОКР 5 - 15 180 - 12 28 181

10 - 30 90 - 6 14 68

15 - 45 0 0 0 - 45

Не проводить

НИОКР 5 0 0 - 18 42 24

10 0 0 - 18 42 24

15 0 0 - 18 42 24

Перейдём от неё к "платёжной" матрице игры, которую будем называть матрицей эффектов.

Таблица 3

Матрица эффектов

Решение планового органа Состояние природы

В1 В2 В3

А1 181 68 - 45

А2 24 24 24

Где А={А1,А2} - множество решений планирующего органа,

А1 - соответствует решению о проведении НИОКР,

А2 - соответствует решению об отказе от НИОКР,

В={В1,В2,В3} - множество состояний "природы", олицетворяющее неопределенность ситуации,

В1 - проведение НИОКР потребует 5 лет;

В2 - проведение НИОКР потребует 10 лет;

В3 - проведение НИОКР потребует 15 лет.

Заключение………………………………………………………………….34

Список литературы…………………………………………………………36

Часто говорят, что нет проблем, есть только возможности. Это, разумеется, нельзя считать верным на все случаи жизни, но это подчеркивает ту мысль, что возникшая проблема должна приводить к позитивному осмыслению, что в данной ситуации нужно делать, а не к взаимным обвинениям. Если была допущена ошибка, нужно проанализировать причины ее возникновения, чтобы это точно знать и впредь ее не повторять. Но сделанную ошибку уже не исправить - не стоит больше из-за нее переживать.

Столкнувшись лицом к лицу с непрерывным потоком проблем и необходимостью принятия решений, Вы можете внезапно почувствовать себя совершенно растерянным. Мы все так себя чувствуем время от времени. Это не является причиной для самобичевания. Необходимо просто взять и проанализировать что и почему сделано не так, как надо было сделать.

Ни один человек, взрослея, не может не познать на практике процесса принятия решений. Как способность к коммуникациям, так и способность принимать решения, это умение, развиваемое с опытом. Каждый из нас в течение дня принимает согни, а на протяжении жизни - тысячи и тысячи решений.

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Таким образом, проблема принятия решений в организациях является актуальной, необходимой к рассмотрению и изучению.

1. Ильенкова С.А. Производственный менеджмент: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2006.

2. Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент: Учебное пособие. - М.: ПРИОР, 2005.

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2002.

4. Экономика предприятия / Под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. - М.: ЮНИТИ, 2002.

5. Обер-Крис Дж. Управление предприятием: Пер. с англ. - М.: Сирин, 2007.

Примечаний нет.