Введение 3

Глава 1. Необходимость решения проблемы организации методами управления проектами и менеджмента 6

1.1. Диагностика систем управления 6

Задачи и объекты анализа систем управления 9

Суть диагностического анализа 13

1.2. Проблемы организации и главные задачи проекта 14

1.3. Внешние и внутренние факторы изменений 23

Глава 2. Анализ сбытовой деятельности ООО "Темп" и разработка планов развития 29

2.1. Структура и организация работы предприятия ООО "ТЕМП" 29

2.2. Организация сбыта продукции на предприятии ООО "ТЕМП" 31

2.3. Стимулирование сбыта 37

Глава 3. Планирование реализации проекта модели эффективной сбытовой политики для ООО "Темп" 41

Заключение 49

Список литературы 54

Во многих серийно выпускаемых учебниках по стратегии, реализация стратегии рассматривается как шаг, логически вытекающий из формулировки стратегии. Однако для тех, кто бьется над проблемами управления стратегическим изменением, отождествление их с упорядоченной и рациональной последовательностью формулировка/реализация кажется сложным. Управление стратегическим изменением обычно беспорядочно, сложно и вызывает стрессы. Часто этим изменениям мешает повседневная практика - старые методы ведения дел. И даже если существует внутреннее согласие и понимание необходимости изменений, шаблонное поведение может препятствовать перестройке. Это, вероятно, происходит потому, что в организационную структуру внедряется повседневная практика, которая поддерживает привычный стиль работы и усложняет выход за ее рамки. Например, функциональная структура, взаимоотношения с властью, взаимодействие между людьми и системы контроля подчиняются старой повседневной практике, а не новой намеченной стратегии.

Часто присутствует стремление сохранить устоявшиеся методы работы, и для какой-либо перестройки в такой ситуации требуется больше, чем просто внутреннее согласие на изменения. Кроме того, необходимо будет изменить структуры и процессы, в которые внедрена старая практика. Это означает, что настоящую стратегическую перестройку можно осуществить только изменив культурные процессы, и что такие изменения необходимо закрепить на широком фронте, состоящем из многих взаимосвязанных аспектов культуры - структуры, системы, символов и т. д.

Дополнительный смысл этой цепочки рассуждений заключается в том, что если изменения реализуются через существующие структуры и процессы, то, возможно, традиция будет поглощать и ослаблять намеченную стратегию. Более того, если влияние традиции в сохранении старых видов повседневной практики глубоко, очень важно, чтобы руководящая группа, которая осуществляет изменения, не только понимала стратегию и соглашалась с ней, но и сама была искренне привержена ей и твердо верила, что перестройка необходима.

Принципы избранной стратегии зависят от уровня поддержки стратегии на практике. Иногда бывает выгодно изменить некоторые из этих принципов, чтобы повысить популярность нововведений.

Поддержка обычно создается посредством вовлеченности. Если члены руководящей группы чувствуют, что стратегия - действительно их, что они ей владеют, тогда существует большая вероятность, что требуемые изменения будут сделаны, даже если это болезненно и трудно. Важно, чтобы в процессе разработки стратегии изменений принимали участие те руководители, которые будут отвечать за ее реализацию, таким образом у них сформируется личная заинтересованность в процессе. Однако парадигма может ограничивать действия руководства. Оно, например, может иметь ряд убеждений и предположений о своих силах, потребностях покупателей и возможностях конкурентов, которые не выражены явно и никогда не обсуждаются. Если создание стратегии целиком предоставлено этой группе, то существует опасность, что дискуссии и дебаты, необходимые для высококачественного стратегического планирования, будут недостаточно активны. Вероятно, что полученная в итоге стратегия будет некоторым поэтапным приспособлением к существующим методам работы. Даже если используются данные аналитиков, существует опасность, что результаты анализа будут использованы избирательно - чтобы оправдать стратегию, которая возникла из прошлых поэтапных решений.

Таким образом, перед нами встает дилемма: если разработка концепции стратегии предоставлена "объективным посторонним" - например, сотрудникам из отдела стратегического планирования или внешним консультантом - качество этой концепции может быть высоким, но шансы на ее реализацию низки. Однако если стратегию разрабатывают члены руководящей группы, существует опасность, что они сформируют высокую степень приверженности "плохой" стратегии. Необходимо уменьшить опасность влияния парадигмы, но использовать преимущества вовлеченности. Такие процессы должны вызывать высокий уровень поддержки обоснованного стратегического направления.

Задача сбыта товара во многом не совпадает с задачей проникновения на рынок. Так, например, чтобы войти с товаром на рынок, его цена должна быть по возможности ниже, а чтобы сбыт товара дал максимальную прибыль, наоборот выше. Как разрешить такие и многие другие противоречия рынка? В основном это определяется организацией сбыта товаров и разработкой сбытовой политики.

Ситуация сложившаяся на парфюмерном рынке города Челябинска, показывает, что предприятия, производящие и реализующие парфюмерные товары, почти полностью обеспечивают потребность потребителей в товарах такого рода.

Одним из предприятий предоставляющих на рынок парфюмерные товары является ООО "ТЕМП".

Задачи были поставлены следующие:

1. Анализ работы по сбыту ООО "ТЕМП".

2. Разработка модели совершенствования сбытовой деятельности для ООО "ТЕМП".

3. Разработать план реализации проекта по усовершенствованию сбыта ООО "ТЕМП".

Объектом исследования является предприятие ООО "ТЕМП", организованное в августе 2001 года. ООО "ТЕМП" торговый посредник компании "Русская линия" г. Москва.

1. Абчук В. Азбука маркетинга. - СПб.: Союз, 1998.

2. Абчук В. Карманный бизнес - самоучитель. - Л.: Дело, 1998.

3. Абчук В.Коммерция: Учебник. - СПб.: Издательство Михайлова В., 2000.

4. Багиев Г., Тарасевич В.,Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов. - М.: ОАО Издательство "Экономика", 1999.

5. Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. - М.: Инфра - М, 2000.

6. Болт Г. Практическое руководство по управлению сбыта. Пер. с англ. - М.: МТ - Пресс, 2001.

7. Боумен К. Стратегия на практике - М., 2004

8. Гаджинский А. Логистика: Учебник для вузов. - М.: ИВЦ Маркетинг, 2000.

9. Глущенков В.В. Исследование систем управления. М.: Крылья, 2000.

10. Данько Т.П. Управление маркетингом. - М.: ИНФРА - М, 1997.

11. Завьялов П. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учебное пособие. - М., 2000.

12. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Системы управления. М.: Дело, 1999.

13. Ильющенко. Маркетинг на предприятии. - М.: ИНФРА - М, 1999.

14. Кеворков В., Леонтьев С. Политика и практика маркетинга на предприятии,2001.

15. Козлов В., Уваров С., Яковлева Н. Коммерческая деятельность предприятия: Учебное пособие. - М.: 2000.

16. Кормишова О.В. Исследование систем управления. М.: МНЭПУ, 2001.

17. Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации. М.: Русская деловая литература, 1999.

18. Макшанов С. Стратегическое управление в условиях изменений. Предотвращение организационных кризисов // Деловой визит, №12 1998 г.

19. Попов Е. Продвижение товаров и услуг: Учебник. - М.: 1999.

20. Шутилов Ф.В. Исследование систем управления: информационные проблемы. //Преподователь. 2000. № 11.

21. Эффективный менеджер: Курс лекций. - МИМ ЛИНК, Жуковский, 1999.

Примечаний нет.