|
1. Типы и цели совещаний………………………………………………………2
2. Проведение совещания………………………………………………………..6
3. Неприятности на совещаниях………………………………………………...7
4. Дополнительные роли лидера………………………………………………..8
5. Несколько советов ……………………………………………………………9
6. Контрольная таблица: как правильно проводить совещание……………..11
Источники……………………………………………………………………….16
|
|
Совещание - это очень ответственная форма работы с коллективом и не только потому, что предполагает коллегиальность и, в конечном счете какое-либо согласование мнений всех присутствующих, причем эта задача ложится на председательствующего. Дело еще в том, что современный менеджмент требует от каждого работника достаточно высокого уровня интенсивности труда, и совещание в таких условиях нередко превращается в не-кую отдушину, возможность расслабиться, быть как бы при деле и на виду у руководства, но в то же время не решать конкретных задач. Причем это расслабление наступает чисто рефлекторно, на подкорочном уровне сознания, зачастую независимо от воли и намерений человека.
Отсюда и основной грех большинства совещаний - частая растянутость, бессодержа-тельность выступлений, подспудное нежелание возвращаться к исполнению своих рутин-ных обязанностей, в результате и расплывчатый характер резолюций. Вывод: важнейшим фактором плодотворности совещания является регламент; с другой стороны, на первый план выдвигается требование подготовленности каждого участника к коллегиальной ра-боте, его информированности, готовности "домашних разработок".
Еще большая опасность, сопутствующая каждому совещанию, - это естественные по-пытки в ходе подобных мероприятий перевести личную ответственность за какое-либо дело в разряд коллективной. То есть каждый выступающий, рассказывая о своих пробле-мах, автоматически как бы перекладывает моральную ответственность за свое дело на плечи всех присутствующих, а при умелой постановке выступления - может перекинуть и реальную ответственность за воплощение дела в жизнь на своих коллег.
Председательствующий должен четко пресекать подобные поползновения. Всегда уме-стен вопрос, поставленный с той или иной степенью деликатности: "Можешь ли ты вы-полнить это сам?", "Что мешает твоему отделу реализовать твои замыслы?" Но при этом, однако, важно не подавить инициативу.
Руководитель должен обладать даром отличать действительно толковые предложения от попыток "разделить ответственность", досконально знать возможности каждого менедже-ра и его подразделения. При необходимости, не ущемляя достоинства, объяснить, что с данной проблемой тот или иной менеджер может справиться сам и как это ему лучше сде-лать.
|
На уровень вверх
Купить