|
Управление проектами в настоящее время является одним из современных и перспективных направлений менеджмента.
Отличительные особенности проектов состоят в том, что они всегда направлены на достижение конкретных целей; включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий; они имеют ограниченную продолжительность во времени; обладают высокой степенью уникальности.
Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании).
Реализация управления проектами на практике включает в себя целый ряд методик. Для оптимизации ограничений по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта. Для оптимизации ресурсного обеспечения существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).
Необходимо отметить, что основную сложность при управлении проектами составляет соблюдение ограничений по заданным результатам проекта. Данная проблема обусловлена тем, что цели проекта трудно поддаются формулированию и контролю, как со стороны заказчиков, так и со стороны исполнителей проекта. Для решения данных проблем используются методы управления качеством работ.
Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого проекта можно выделить начальную стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту.
Формулирование проекта подразумевает функцию выбора проекта. Проекты принимаются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить, но в условиях ограниченности экономических и финансовых ресурсов, выбирается проект, имеющий наибольшую эффективность при возможном уровне затрат.
Для сравнительного анализа проектов применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта.
Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов.
После утверждения формального плана на менеджера ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми.
Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели.
Практическая деятельность предприятий, как правило, связана с одновременной реализацией целого ряда проектов. При этом проекты могут быть связаны как с деятельностью самого предприятия, так и выполнением проектов под заказ сторонней организации.
Если одновременно предприятие реализует несколько параллельных проектов, то возникает необходимость в управление портфелем проектов.
В рамках данной работы будет рассмотрено управление портфелем проектов.
Актуальность темы исследования состоит в том, что в настоящее время в компании "АББ Энергосвязь" не регламентирован процесс изменения состава портфеля проектов во время его исполнения. Перераспределение ресурсов и балансировка состава портфеля проектов после внесения изменений осуществляется по субъективным критериям, в результате чего нарушаются сроки реализации отдельных проектов, снижается эффективность использования ресурсов компании.
Гипотеза решения проблемы: разработка и внедрение процессов изменения состава портфеля проектов во время его исполнения, должна оптимизировать балансировку портфеля проектов по срокам и увеличить эффективность использования ресурсов предприятия, выраженную в показателях рентабельности продаж.
Цель разработать основные методологические положения по процессам управления портфелем проектов и подготовить предложения по внедрению указанных процессов в компании по производству телекоммуникационного оборудования.
Задачи:
- рассмотреть теоретические аспекты управления портфелем проектов;
- провести анализ соответствия существующих основных процессов управления портфелем проектов стандартам PMI и подходам, применяемым ведущими компаниями в области проектного управления;
- разработать предложения по внедрению процессов управления портфелем проектов в компании по производству телекоммуникационного оборудования;
Объект исследования: процессы управления портфелем проектов в компании по производству телекоммуникационного оборудования.
Инструментарий: процессоориентированная методология управления портфелем заказов (Project Management Method - PJM).
Данная методика основана на опыте работы Oracle по реализации более чем 6000 проектов по всему миру. Данный метод адаптирован специалистами группы компаний "Борлас" к специфике отечественных предприятий и успешно используется для управления различными проектами.
Цель метода PJM - создание такой структуры, на основе которой все типы проектов в области информационных технологий будут согласованно спланированы, оценены, проконтролированы и выполнены. Метод PJM разработан для поддержки практически любых типов проектных работ. Хотя этот метод был разработан для управления широкомасштабными проектами, сегодня он с успехом применяется и для проектов небольшого объема. Подход PJM может быть использован для проектных работ, выполняемых группами, для пакетов работ, подпроектов, пилотных проектов и в других программах. Вся организация метода PJM представляет собой основанную на процессах методологию, которая может быть адаптирована к специфическим потребностям проекта.
|
На уровень вверх
Купить